核心提示：若想在海外市場長期立足，僅僅賣產品還不夠，還要提供整套系統解決方案，再加上差異化、人性化的服務。
盛隆電氣技術人員正在操作現代化電氣設備。
65歲的謝元德精神矍鑠，講起話來聲音洪亮，自信滿滿。
作為盛隆電氣集團（以下簡稱“盛隆電氣”）董事長，他帶領公司走過了36個春秋。
自1979年在湖北棗陽成立513聯合公司開始創業，到1992年入駐武漢東湖高新區對產品升級換代，再到1999年盛隆電氣正式進駐北京拉開了進軍全國的序幕??
如今盛隆電氣已經成為年銷售額約50億元，擁有12個子公司，5家工廠，1個研究所，20多個分公司或辦事處——提供輸配電設備和系統及解決方案的全國性企業；同時也是一家產品遠銷斯里蘭卡、肯尼亞、阿爾及利亞等30多個國家的跨國企業。
不過，在謝元德看來，盡管海外市場前景很大，但盛隆電氣在海外市場的建設仍在路上，離世界級企業的奮斗目標還有一定距離。
“未來，我們還要繼續開拓海外市場。”謝元德說，步入2015年，盛隆電氣已經明確要將這一目標在穩健的理念下實施，未來會進一步加大在海外市場的投入。
國內產能過剩，那就“出海”
2015年，總部在武漢的盛隆電氣新年首場董事會擴大會議，在一處很有意思的地方召開——2014年APEC會議會址北京懷柔雁棲湖國際會議中心。
估計不少人會認為盛隆電氣“錢多任性”，到那里“燒錢耍闊”去了。但謝元德選擇這個地方，卻別有一番用意。
“既然已經明確要打造國家級、世界級企業，就應該以國際標準來衡量，我們選擇雁棲湖開會，就是為了開眼界、長見識，增強國際化意識，培育全球化眼光。”謝元德對《支點》記者說，當然，這也釋放出盛隆電氣要在海外市場加快步伐的信號。
此時選擇加大在海外市場的投入，盛隆電氣有自己的判斷法則。
“當前國內產能嚴重過剩，競爭激烈，很多電氣企業日子都不好過。”謝元德分析說，盡管盛隆電氣還在逆勢增長，但海外市場確實是盛隆電氣未來發展的一個重要方向。
這背后還有謝元德更長遠的布局。
在有些欠發達國家，一方面它們的智能電網標準來源于英標或者歐標的超高國際化標準，另一方面它們的電網建設更多的是從零建起的局域小電網，相對來說更容易實現智能電網建設，且做成功了就是高標準的產品。
“在國外都能做成高標準的產品，總結成功經驗也能復制到國內市場。”謝元德解釋說，目前國家正在進行電網改革，要建超高壓智能大電網，市場空間大。但由于中國幅員太過遼闊，電網改革并不是一時半會能完成的事，所以可以先“出海”再回國。
“而且，國家也在進一步號召中國企業走出去，我們就跟著國家的大戰略走。”國際項目團隊代表、盛隆電氣廣州公司總經理夏威說，2014年中央經濟工作會議重點提到“一帶一路”戰略，這涉及到大量基礎設施建設，對盛隆電氣來說是個好機會。
核心競爭力練了36年
事實上，早在八年前，盛隆電氣就已經“出過一次海”了。
2007年，一些央企響應國家戰略走出去，但敢于走出去的民營企業并不多。謝元德也想走出去試試，但光憑自己的力量還不夠。
謝元德決定“借船出海”——與央企捆綁一同走出去。那一年，盛隆電氣通過與中國交通建設股份有限公司合作，在馬達加斯加完成了其在海外的第一單電力工程項目。此后，盛隆電氣與中冶集團、中國鐵路工程總公司等多家央企，一直保持著緊密的合作關系。
發展至今，盛隆電氣已經不局限于與央企合作建設港口、馬路、機場等大型基礎設施，還通過直接與當地人溝通談判，建設一些當地的工程，以占領央企沒有涉足的更大的市場。夏威透露，目前盛隆電氣正與阿爾及利亞能源部談判一個項目。
“一個品牌要在一個地區、國家做得好，必須要被廣泛地應用，而不單單是幾個重點工程就行了。”夏威說，盛隆電氣要像西門子一樣穩扎穩打，在海外市場的份額要逐步增長，口碑才會越來越好。
很多人不理解，是什么讓盛隆電氣在海外市場的發展越來越好？
在謝元德看來，這與盛隆電氣的五要素——品牌、資金、質量、成本、生產能力，有著緊密的聯系。他說，這五要素的核心觀點在于“高品質、低成本；大品牌、低售價”，這也是盛隆電氣的核心競爭力。
為了使產品品質進一步提升，夏威透露，盛隆電氣每年在研發和技術上的投入都成倍增長。除了自建的北京電氣設備研究所，盛隆電氣還與施耐德、ABB、西門子等國際知名企業在技術上保持著緊密合作。
在保證產品品質的同時，盛隆電氣還在降低成本上下足了功夫。
“我們說的降成本，并不是生產成本，而是‘面子工程’成本。”謝元德說，比如大幅降低辦公場所、辦公設備、交通工具等辦公成本，那些與產品質量并無直接聯系的非必要成本都要降。同時要把一線生產工人的積極性充分調動起來，確保產品質量和交貨工期，這才是企業的內功和核心競爭力。
有一個事實可佐證謝元德所言非虛：盛隆電氣武漢總部所在的關東科技工業園高科大廈14樓辦公地址便是租來的。
“這五要素，看起來好像很簡單，但我們實際摸索了36年。”謝元德補充說，正是這五要素，在大部分同行企業愁訂單、愁資金、愁工人、愁虧損的背景下，盛隆電氣連續幾年以超過30%的速度增長。也正是這五要素，使得盛隆電氣在與國際品牌競爭中保持著“高質量、低成本”的核心競爭力。
把顧客需求融入技術研發中
以謝元德為代表的盛隆人，還在思考如何進一步培養海外市場對盛隆電氣產品的品牌忠誠度。
“若想在海外市場長期立足，僅僅賣產品還不夠，還要從做產品向做服務轉變。”夏威說，就是說不僅要提供產品，還提供整體解決方案，再加上差異化、人性化的服務。
2014年，盛隆電氣承接了斯里蘭卡國防大學教學醫院項目。由于該地區經常會出現一秒鐘或半秒鐘的停電狀況，盛隆電氣專門為該醫院提供差異化服務，從智能化用電著手，提供檢測、報警、監控等整套系統化解決方案。
為了拿到斯里蘭卡漢班托塔港和科倫坡南港項目，盛隆電氣可謂在人性化方面下足了功夫：考慮到當地人手掌比較寬大，在制造配電柜時，專門將門把手加長了5厘米，方便當地工人在使用時能夠用力，并能供兩個人同時使用；在中國配電柜等設備通常噴涂成白色，為適應當地人的審美則專門涂成了酡灰色；為了讓設備標識更易懂，盛隆電氣還專門請教當地人，讓標識更有斯里蘭卡的風格??
“做這樣的事情并沒有增加多少成本，但改進后整個操作體驗是完全不一樣的。”夏威表示，因為好操作，感覺也很方便、很人性化，人們就會口口相傳，慢慢就成了口碑和品牌，市場也是這樣做出來的。
“說到底，從做產品到做服務就是怎樣通過產品和服務把客戶的需求滿足好。”夏威說，盛隆電氣現在每個項目都有回訪機制，銷售人員會對項目的使用者進行問卷調查，詢問他們對公司產品和服務有什么建議，包括產品外觀、工藝、使用感受等，什么都可以提。
不單如此，謝元德還告訴記者，為了更好地將顧客需求轉化到產品上，新進入的員工要經歷盛隆電氣“本科生、研究生和博士生”的三個階段：先進入生產車間熟悉產品，再隨著產品到海外市場做服務，了解客戶需求，最后將顧客的需求融入到技術研發工作中。
“研發跟市場是結合在一起的，只有這樣走了一圈，才知道什么是市場，什么是用戶。”謝元德說。
人才、人才、還是人才
盡管在海外市場已經取得了一定成績，但謝元德認為，盛隆電氣的海外市場建設仍在路上。
在盛隆電氣海外市場的長期規劃目標里，有這樣一個場景：某一天，盛隆電氣在海外市場的占有率能像在武漢一樣——達到50%，5公里以內就能看到盛隆電氣的產品。
顯然，實現這樣的藍圖，盛隆電氣還需付出更大努力。
謝元德坦言，海外市場的建設也面臨一些問題，他最擔心的便是人才的培養。他認為，盛隆電氣要成為世界級的企業，還要在培養和吸引人才上下功夫，“打開海外市場首先要培養敢于和外國總統對話、打交道的高端專家型人才。”
“一切都需要人才來支撐。”夏威認為，一方面，好的產品和服務需要優秀的銷售人才推廣出去，客戶需求也需要優秀的銷售人才充分挖掘；另一方面，融入客戶需求的好產品也需要優秀團隊研發出來。
“人才的引進和培養仍是盛隆電氣今年的重點工作之一。”謝元德表示，盛隆電氣需要的是——人才、人才、還是人才。
正因如此，盛隆電氣還欲加強“盛隆大學”建設，大量吸收高中生、本科生、研究生、博士生、海歸，甚至是外交官這樣的人才，并逐級進行培養，充實盛隆電氣的人才生力軍。
不過，在夏威看來，一方面自己要培養人才，另一方面也要借鑒ABB、施耐德、西門子等國際化企業的經驗——人才本土化，即要廣泛吸收當地人加入到盛隆電氣中來，這樣海外市場才能做得更加深入。
“國際知名公司無論到哪里都拼命尋找當地人才，在海外市場落地生根的標志就是看人才是否本土化。”夏威說，比如，在國內勞斯萊斯汽車的推銷員，還是中國人。只有這樣才能更好、更深入地了解當地人的需求，也才能更好地做出讓他們滿意的產品和服務。
“在此基礎上，我們也需要在研發和技術上加大投入。”夏威補充說，在更深入地了解他們對產品和服務的標準后，產品技術則是品牌深入人心的保障。
“當然，一切都不能急于求成，也許在海外市場的發展上還會出現新的問題。”謝元德謹慎地說，加大海外市場的投入并不是越快越好，一切要順其自然。（支點雜志2015年3月刊）
數字鏈接：http://www.ipivot.cn/Wealth/82/2965.aspx
核心提示：若想在海外市場長期立足，僅僅賣產品還不夠，還要提供整套系統解決方案，再加上差異化、人性化的服務。
盛隆電氣技術人員正在操作現代化電氣設備。
65歲的謝元德精神矍鑠，講起話來聲音洪亮，自信滿滿。
作為盛隆電氣集團（以下簡稱“盛隆電氣”）董事長，他帶領公司走過了36個春秋。
自1979年在湖北棗陽成立513聯合公司開始創業，到1992年入駐武漢東湖高新區對產品升級換代，再到1999年盛隆電氣正式進駐北京拉開了進軍全國的序幕??
如今盛隆電氣已經成為年銷售額約50億元，擁有12個子公司，5家工廠，1個研究所，20多個分公司或辦事處——提供輸配電設備和系統及解決方案的全國性企業；同時也是一家產品遠銷斯里蘭卡、肯尼亞、阿爾及利亞等30多個國家的跨國企業。
不過，在謝元德看來，盡管海外市場前景很大，但盛隆電氣在海外市場的建設仍在路上，離世界級企業的奮斗目標還有一定距離。
“未來，我們還要繼續開拓海外市場。”謝元德說，步入2015年，盛隆電氣已經明確要將這一目標在穩健的理念下實施，未來會進一步加大在海外市場的投入。
國內產能過剩，那就“出海”
2015年，總部在武漢的盛隆電氣新年首場董事會擴大會議，在一處很有意思的地方召開——2014年APEC會議會址北京懷柔雁棲湖國際會議中心。
估計不少人會認為盛隆電氣“錢多任性”，到那里“燒錢耍闊”去了。但謝元德選擇這個地方，卻別有一番用意。
“既然已經明確要打造國家級、世界級企業，就應該以國際標準來衡量，我們選擇雁棲湖開會，就是為了開眼界、長見識，增強國際化意識，培育全球化眼光。”謝元德對《支點》記者說，當然，這也釋放出盛隆電氣要在海外市場加快步伐的信號。
此時選擇加大在海外市場的投入，盛隆電氣有自己的判斷法則。
“當前國內產能嚴重過剩，競爭激烈，很多電氣企業日子都不好過。”謝元德分析說，盡管盛隆電氣還在逆勢增長，但海外市場確實是盛隆電氣未來發展的一個重要方向。
這背后還有謝元德更長遠的布局。
在有些欠發達國家，一方面它們的智能電網標準來源于英標或者歐標的超高國際化標準，另一方面它們的電網建設更多的是從零建起的局域小電網，相對來說更容易實現智能電網建設，且做成功了就是高標準的產品。
“在國外都能做成高標準的產品，總結成功經驗也能復制到國內市場。”謝元德解釋說，目前國家正在進行電網改革，要建超高壓智能大電網，市場空間大。但由于中國幅員太過遼闊，電網改革并不是一時半會能完成的事，所以可以先“出海”再回國。
“而且，國家也在進一步號召中國企業走出去，我們就跟著國家的大戰略走。”國際項目團隊代表、盛隆電氣廣州公司總經理夏威說，2014年中央經濟工作會議重點提到“一帶一路”戰略，這涉及到大量基礎設施建設，對盛隆電氣來說是個好機會。
核心競爭力練了36年
事實上，早在八年前，盛隆電氣就已經“出過一次海”了。
2007年，一些央企響應國家戰略走出去，但敢于走出去的民營企業并不多。謝元德也想走出去試試，但光憑自己的力量還不夠。
謝元德決定“借船出海”——與央企捆綁一同走出去。那一年，盛隆電氣通過與中國交通建設股份有限公司合作，在馬達加斯加完成了其在海外的第一單電力工程項目。此后，盛隆電氣與中冶集團、中國鐵路工程總公司等多家央企，一直保持著緊密的合作關系。
發展至今，盛隆電氣已經不局限于與央企合作建設港口、馬路、機場等大型基礎設施，還通過直接與當地人溝通談判，建設一些當地的工程，以占領央企沒有涉足的更大的市場。夏威透露，目前盛隆電氣正與阿爾及利亞能源部談判一個項目。
“一個品牌要在一個地區、國家做得好，必須要被廣泛地應用，而不單單是幾個重點工程就行了。”夏威說，盛隆電氣要像西門子一樣穩扎穩打，在海外市場的份額要逐步增長，口碑才會越來越好。
很多人不理解，是什么讓盛隆電氣在海外市場的發展越來越好？
在謝元德看來，這與盛隆電氣的五要素——品牌、資金、質量、成本、生產能力，有著緊密的聯系。他說，這五要素的核心觀點在于“高品質、低成本；大品牌、低售價”，這也是盛隆電氣的核心競爭力。
為了使產品品質進一步提升，夏威透露，盛隆電氣每年在研發和技術上的投入都成倍增長。除了自建的北京電氣設備研究所，盛隆電氣還與施耐德、ABB、西門子等國際知名企業在技術上保持著緊密合作。
在保證產品品質的同時，盛隆電氣還在降低成本上下足了功夫。
“我們說的降成本，并不是生產成本，而是‘面子工程’成本。”謝元德說，比如大幅降低辦公場所、辦公設備、交通工具等辦公成本，那些與產品質量并無直接聯系的非必要成本都要降。同時要把一線生產工人的積極性充分調動起來，確保產品質量和交貨工期，這才是企業的內功和核心競爭力。
有一個事實可佐證謝元德所言非虛：盛隆電氣武漢總部所在的關東科技工業園高科大廈14樓辦公地址便是租來的。
“這五要素，看起來好像很簡單，但我們實際摸索了36年。”謝元德補充說，正是這五要素，在大部分同行企業愁訂單、愁資金、愁工人、愁虧損的背景下，盛隆電氣連續幾年以超過30%的速度增長。也正是這五要素，使得盛隆電氣在與國際品牌競爭中保持著“高質量、低成本”的核心競爭力。
把顧客需求融入技術研發中
以謝元德為代表的盛隆人，還在思考如何進一步培養海外市場對盛隆電氣產品的品牌忠誠度。
“若想在海外市場長期立足，僅僅賣產品還不夠，還要從做產品向做服務轉變。”夏威說，就是說不僅要提供產品，還提供整體解決方案，再加上差異化、人性化的服務。
2014年，盛隆電氣承接了斯里蘭卡國防大學教學醫院項目。由于該地區經常會出現一秒鐘或半秒鐘的停電狀況，盛隆電氣專門為該醫院提供差異化服務，從智能化用電著手，提供檢測、報警、監控等整套系統化解決方案。
為了拿到斯里蘭卡漢班托塔港和科倫坡南港項目，盛隆電氣可謂在人性化方面下足了功夫：考慮到當地人手掌比較寬大，在制造配電柜時，專門將門把手加長了5厘米，方便當地工人在使用時能夠用力，并能供兩個人同時使用；在中國配電柜等設備通常噴涂成白色，為適應當地人的審美則專門涂成了酡灰色；為了讓設備標識更易懂，盛隆電氣還專門請教當地人，讓標識更有斯里蘭卡的風格??
“做這樣的事情并沒有增加多少成本，但改進后整個操作體驗是完全不一樣的。”夏威表示，因為好操作，感覺也很方便、很人性化，人們就會口口相傳，慢慢就成了口碑和品牌，市場也是這樣做出來的。
“說到底，從做產品到做服務就是怎樣通過產品和服務把客戶的需求滿足好。”夏威說，盛隆電氣現在每個項目都有回訪機制，銷售人員會對項目的使用者進行問卷調查，詢問他們對公司產品和服務有什么建議，包括產品外觀、工藝、使用感受等，什么都可以提。
不單如此，謝元德還告訴記者，為了更好地將顧客需求轉化到產品上，新進入的員工要經歷盛隆電氣“本科生、研究生和博士生”的三個階段：先進入生產車間熟悉產品，再隨著產品到海外市場做服務，了解客戶需求，最后將顧客的需求融入到技術研發工作中。
“研發跟市場是結合在一起的，只有這樣走了一圈，才知道什么是市場，什么是用戶。”謝元德說。
人才、人才、還是人才
盡管在海外市場已經取得了一定成績，但謝元德認為，盛隆電氣的海外市場建設仍在路上。
在盛隆電氣海外市場的長期規劃目標里，有這樣一個場景：某一天，盛隆電氣在海外市場的占有率能像在武漢一樣——達到50%，5公里以內就能看到盛隆電氣的產品。
顯然，實現這樣的藍圖，盛隆電氣還需付出更大努力。
謝元德坦言，海外市場的建設也面臨一些問題，他最擔心的便是人才的培養。他認為，盛隆電氣要成為世界級的企業，還要在培養和吸引人才上下功夫，“打開海外市場首先要培養敢于和外國總統對話、打交道的高端專家型人才。”
“一切都需要人才來支撐。”夏威認為，一方面，好的產品和服務需要優秀的銷售人才推廣出去，客戶需求也需要優秀的銷售人才充分挖掘；另一方面，融入客戶需求的好產品也需要優秀團隊研發出來。
“人才的引進和培養仍是盛隆電氣今年的重點工作之一。”謝元德表示，盛隆電氣需要的是——人才、人才、還是人才。
正因如此，盛隆電氣還欲加強“盛隆大學”建設，大量吸收高中生、本科生、研究生、博士生、海歸，甚至是外交官這樣的人才，并逐級進行培養，充實盛隆電氣的人才生力軍。
不過，在夏威看來，一方面自己要培養人才，另一方面也要借鑒ABB、施耐德、西門子等國際化企業的經驗——人才本土化，即要廣泛吸收當地人加入到盛隆電氣中來，這樣海外市場才能做得更加深入。
“國際知名公司無論到哪里都拼命尋找當地人才，在海外市場落地生根的標志就是看人才是否本土化。”夏威說，比如，在國內勞斯萊斯汽車的推銷員，還是中國人。只有這樣才能更好、更深入地了解當地人的需求，也才能更好地做出讓他們滿意的產品和服務。
“在此基礎上，我們也需要在研發和技術上加大投入。”夏威補充說，在更深入地了解他們對產品和服務的標準后，產品技術則是品牌深入人心的保障。
“當然，一切都不能急于求成，也許在海外市場的發展上還會出現新的問題。”謝元德謹慎地說，加大海外市場的投入并不是越快越好，一切要順其自然。（支點雜志2015年3月刊）
數字鏈接：http://www.ipivot.cn/Wealth/82/2965.aspx
