特大喜訊！工信部部長苗圩對盛隆電氣給予充分肯定，并批示：
請辦公廳找中國工業報社，注意總結推廣企業的這些做法，現在特別需要這樣的典型案例，踏踏實實地做事。
今日，《中國工業報》以“壯闊東方潮，奮進新時代，慶祝改革開放40年，致敬中國工業榜樣系列報道”的開篇，報道盛隆電氣。
盛隆模式 志在基業長青的草根實踐
■中國工業報記者 郭俐君
“群體老板制”不但增強了盛隆員工的凝聚力，促進了企業的快速成長，而且產生了巨大的磁石效應。
壯闊東方潮，奮進新時代，慶祝改革開放40年，致敬中國工業榜樣
開篇的話
始于1978年，一場深謀遠慮的改革開放從規模和內涵上深刻改變了中國乃至世界的歷史進程。從農村到城市，從試點到推廣，從經濟體制改革到全面深化改革，40年眾志成城，40年砥礪奮進，40年春風化雨，中國特色社會主義偉大事業開創了全新境界。在深化改革和深刻重構的宏大篇章中，作為大國之“筋骨”的工業，勇于開新局、強體魄，書寫了一部激情澎湃的奮進史。
歷史燭照時代，榜祥傳承精神。于波瀾壯闊的改革大潮中，一批先鋒企業以逢山開路、遇水架橋的開拓精神，實現了從優秀到卓越的偉大跨越，成為時代精神的傳遞者、主流價值的塑造者、社會潮流的引領者。
回望來路，前瞻未來，在改革開放40年的時間節點上，我們推出這組系列報道，是為了不忘初心、牢記使命，汲取智慧、繼續前行，亦是為了致敬中國工業榜祥，致敬這個偉大的時代！
無論從時間的縱深還是空間的延展來看，盛隆電氣集團都是最契合中國改革開放40年發展脈絡的一個獨特存在。
1979年5月13日，29歲的謝元德與其他六個年輕人一起，在湖北省棗陽縣王城鎮的一個簡易草棚里掛起了湖北第一家農村聯合體企業的招牌。此時，安徽鳳陽小崗村的“包產到戶”還沒有被正式肯定，深圳被確定為“經濟特區”也是半年后的事情。毫無例外，尚屬逆勢而行的個體企業受到了排擠與打壓。當地工商局急匆匆趕來想封門的時候，才發現這是一個連門都沒有的企業。
也許誰都不曾想到，這個頑強生存下來的企業在日后會成為中國民營經濟的一個獨特樣本，并為中國企業的發展開啟了一扇奇妙之門。
如今逐一盤點改革開放之初萌生的那些明星企業，我們會很惋惜地發現，時至今日仍在健康持續發展的已是鳳毛麟角，而這也讓盛隆的樣本意義更顯彌足珍貴。
作為我國電氣制造業的后起之秀，盛隆電氣集團近幾年的發展勢頭令人側目。在經濟下行壓力加大、增長速度放緩的大環境下，盛隆仍保持了強勁的發展勢頭，國內外市場的反應都非常樂觀。僅2017年在武漢舉辦的一次電氣智能用電博覽會上，盛隆就斬獲了高達756億元的訂單。
這個與改革開放同節拍共命運的企業，究竟依靠什么走到今天？外界所推崇的盛隆模式是基于怎樣的土壤而萌發，又是如何不斷在實踐中得到優化和完善的？盛隆模式可否被復制，又是否能支撐企業與時俱進、永續發展？對于這些問題的探究，是對盛隆發展原生態和本真態的一次回顧，也是對盛隆模式的一次全新梳理。
破立并舉
在堅守實業中韌性成長
“盛隆模式本身很簡單，但內涵豐厚，易學難做。所謂易學，就是一看就懂；所謂難做，是指很少有企業家能有謝元德這樣的胸襟、激情、夢想與人生境界。這種模式要發揮作用，需要逐步培養一種群體文化，也就是儒家文化的精髓——‘己欲立而立人，己欲達而達人’，這種文化與市場經濟對人的基本假設是相背離的。”清華大學經濟管理學院副教授宋學寶認為，盛隆能夠培養出這樣的文化，將這種文化加以貫徹落實，并與自己的經營模式環環相扣，堪稱奇跡。
對此，現任盛隆電氣集團黨委書記、董事長的謝元德給出了這樣的答案：“我們之所以能持續發展，是因為我們始終堅守實體經濟不動搖，咬定青山不放松；始終堅持走高質量發展道路，把創新作為第一動力，把質量視為生命；始終堅持員工與企業共同成長，創立并成功實踐了一種被稱為‘群體老板制’的群體企業家制度。”
盛隆的每一步，都精準契合著改革開放的節拍。
1984年，當初那個被排擠的公司從小鄉鎮搬到了縣城，業務范圍從建筑材料拓展到電氣開關，并率先帶頭讓員工穿西服。衣著變化之下，是制度的變革。此后，盛隆開始摒棄大鍋飯，建立經理負責制，開始績效考核，探索“共建共享”的群體老板模式……
有學者認為，盛隆模式是改革開放的產物在創新中實現了包容性的發展。它力求汲取公有制經濟和民營經濟兩者之長而摒棄其短，開創了一種新的產權形式及公司法人治理機制——既要舉旗幟，辦良企，走正道，做奉獻；又要有動力，有活力，效益高，能永續。這一機制產生的時代環境是偉大的改革開放大潮，理論基礎是中國特色社會主義理論，實踐基礎是盛隆文化、管理模式及創業實踐三者長期的探索結合。盛隆的十大代表性文化就是這種結合的鮮明體現。
謝元德坦言，他所處的大時代和大背景賦予了革命青年滿腔報國情懷，而具有深厚歷史淵源的優秀傳統文化更加強化了這一印記。“最初建廠的時候，我在靠近草棚的水泥板上，用紅油漆寫了這樣兩句話：為四化建設出力，為人民造福流汗。至始至終，為國為民都是盛隆的宗旨。我堅信，只要是為國為民，企業永遠不會垮，一千年都有事做。”基于這一信念，盛隆人篤定，只有始終堅守實體經濟，聚焦電氣制造業，才能基業長青。
據悉，在前些年實體經濟發展的外部環境欠佳，不少企業選擇脫實向虛，轉行去搞房地產、股票、期貨之時，盛隆電氣也同樣面臨巨大的誘惑。是改弦更張去掙快錢，還是繼續踏踏實實埋頭做實業？
“辦企業和種莊稼一樣，必須實打實，不能耍小聰明、搞投機。實體經濟是一個國家經濟的根基，也是盛隆電氣的立身之本，我們必須堅守，絕不動搖。”為了杜絕走捷徑的念頭，謝元德公開宣布，盛隆電氣在任何時候，都不會去圈國家的地，不會去圈老百姓的錢，“任何人都不準踩這兩條紅線”。
不僅如此，為了心無旁騖做主業，盛隆還主動剝離了五金加工和建筑、運輸等產業，潛心聚焦電氣制造業，尤其是國家急需發展的互聯網智能電氣制造業。堅守與深耕終有回報，盛隆電氣現已成為中國智能用電行業領先的全鏈條供應商、互聯網智能供電設備制造業的一艘巨輪。目前，盛隆旗下已經有35個子公司和工廠，2個研究院，業務遍布國內所有省市和海外50多個國家及地區。其不僅成功參與了京滬高鐵、南水北調、首都機場等多個國家重大工程項目，還成為越南國家電網、蘇丹新港、斯里蘭卡漢班托塔機場等海外重大項目的設備供應商。
創新賦能
智能先行贏得行業制高點
在同行看來，盛隆成功的關鍵是其在不確定性的市場環境下，能做出更加精準的預變和應變。而這似乎與其別致的企業界定息息相關。
盛隆對于自身的定義是：制造優質產品的企業、培養企業家的平臺，支持大眾創業的生態系統。嚴格意義上而言，后兩者似乎超越了企業的內涵，更多體現的是社會責任與公益范疇。對此，武漢市副市長徐洪蘭曾評價說，“盛隆是孵化器也不僅僅是孵化器，是平臺但也不僅僅是平臺，是工廠但也不僅僅是工廠，是學校但也不僅僅是學校。”
而在謝元德看來，他心中的盛隆，應該至少具備兩個第一：建設中國電氣開關行業現代化的第一車間、打造盛隆大學培養現代企業人才的第一課堂。
為了成就第一車間的夢想，盛隆趟出了一條特有的道路。據盛隆電氣集團有限公司智能配電事業部總經理龔圣德介紹，盛隆最初從事的是配電設備相關業務。改革開放之前，我國配電業務遵循的是蘇聯標準。改革開放后，ABB、施耐德、西門子等國際巨頭迅速占領了中國市場。相較于國產配電設備，外資品牌的產品更輕、更薄、能耗低，優勢明顯。但與此同時，這些品牌體量太大，剛進入中國時不夠接地氣，在服務上有一定的局限。審時度勢，盛隆采取了向國際巨頭學本領的策略，逐步成為這些大品牌的授權生產商。更為關鍵的是，意識到國外品牌的軟肋，盛隆在滿足客戶的不同需求上狠下功夫，在產品的開關數量、回路、集控、管理等方面做出了差異化的設計。此外，針對我國各地區供電標準的不同，盛隆根據客戶的需求，悉心為其提供專屬化的配電工程解決方案。
細節往往決定成敗，深耕市場的盛隆不僅向外資品牌學到了先進的設計理念，也形成了自己獨特的優勢，并開始全國落子。1991年，盛隆入駐首批國家級高新技術產業開發區——武漢東湖新技術產業開發區，在地利上更進一步。1999年，盛隆電氣北京研究所成立，盛隆電氣的業務領域延伸至供電系統，并擁有了電力工程資質。此后，盛隆電氣不斷南下、東進、西擴，先后在武漢、北京、上海、重慶、廣州建立“五大營”，潛心謀劃電氣智能化的發展。
在這個過程中，盛隆始終堅持走高質量發展道路，將創新作為第一動力，花大力氣構建以市場為導向、企業為主體、產學研深度融合的技術創新體系，與清華大學、中國科學院電工研究所等單位開展了產學研合作，在北京成立了由我國著名電氣專家、中國工程院院士顧國彪領銜的智能配電研究所，并且不拘一格在海內外延攬高端人才。
開疆拓土的同時，盛隆發現，一些先進的設備在客戶手里卻用不出好性能，其原因在于“好裝備易得，但配套維護的優質服務難求”。為此，盛隆嘗試由賣設備轉向賣服務，致力于為客戶提供一體化的產品設計、設備提供、安裝調試、運行維護等系統服務。“我們不需要彎道超車，我們要做的是開辟一個新道路，做填補市場空白的第361行！”謝元德說。
武漢大學教授、原校黨委書記李健在《關于盛隆電氣集團堅守實體經濟走高質量發展道路的調研報告》中提到，早在八年前，盛隆電氣集團總裁謝洪潮博士就注意到，世界配用電領域正從以電力保護技術為代表的功能化時代，走向電力技術與數字化技術、互聯網技術相融合的智能化時代。面對這場新的變革，盛隆果斷出擊，組織精兵強將開發具有世界先進水平的iPane1互聯網智能低壓電氣柜和iOVE2000互聯網智能配電系統。如今，這兩款有自主知識產權的產品，由于技術含量高，性能優越，質量可靠，節能環保效果明顯，打破了國外品牌在高端市場的壟斷，成為市場的明星產品。
“智能用電，保證20年”，是盛隆電氣寫在最新系列產品上的標識，也是盛隆電氣對客戶的莊嚴承諾。目前，智能用電管家新業務為公司帶來超過了50%的收入，盛隆在國內智能用電市場的占有率穩居第一，并獲得了國際同行的高度認可。2017年，在盛隆電氣主辦的首屆智能用電博覽會上，施耐德、西門子、ABB等巨頭悉數到場，與盛隆簽署合作協議，共同制定國際行業標準。中國的電氣企業開始以一種全新的角度和姿態，亮相國際舞臺。
模式獨創
群體老板制衍生磅礴動力
在培養現代企業人才的第一課堂的道路上，盛隆似乎走得更遠。其探索的“群體老板制”不僅在實踐中取得了巨大成功，還被清華大學經濟學院、復旦大學管理學院等寫進了經典案例庫。
“群體老板制”又被稱為“能人集體所有制”。在盛隆，做你能做＋會做＋愿意做＋價值最高的工作=成功；在盛隆，每個年輕人都可以大膽說出自己的進取心，摒棄“嘴上沒毛辦事不牢”的刻板教條，無須謹小慎微地候著前輩退休，在權力縫隙的漫漫光陰中耗損自己的活力和事業心。
這一根植于中國傳統文化，同時深受社會主義核心價值觀和國內外現代管理思想影響的獨創思想，是盛隆在長期實踐中逐步累積和沉淀下來的。它是一種“統分結合，個體為基，統分共利，集強個益”的機制，特點是大中含小，小中寓大；合中有分，分中有合；統而不僵，分而不散。其顯性目標是推動企業科學發展，實現做大做強；其本質意義是大眾創業、萬眾創新；其核心價值在于育人、立人。
“盛隆模式的核心之一就是‘群體老板制’，即把企業的銷售功能完全承包給企業的員工，但這種承包又不是簡單地當甩手掌柜，而是為銷售人員提供全方位的服務，確保產品質量、成本優勢和設計方案優化。銷售人員既是沖鋒陷陣的戰士，同時又是企業產品決策的指揮員。這種模式極大地激發了銷售人員的首創精神，提升了銷售決策的速度、效率和針對性，我稱之為最佳的銷售模式。”宋學寶剖析道，這實際上使每個銷售員成為真正的創業家、服務客戶的第一責任人，使銷售真正成為企業的龍頭，使企業真正以市場為導向。
他同時指出，這種銷售功能的“承包制”不是僵化的，盛隆一直在持續地對這種“承包”模式進行優化、完善，使之更好地適應了企業的發展和市場環境的變化。
具體而言，“群體老板制”的主要做法是，企業為有本事、想干事的員工創新創業營造環境，搭建平臺，幫助他們成長為領軍人才；支持員工通過自己的奮斗當企業家，共同參與企業治理，共同分享發展成果。為了培養“老板”，盛隆電氣建立了三級創業公司架構。當創業者淘到第一桶金、在公司賬戶上有屬于自己的100萬元后，就可以申請注冊三級創業公司，擔任經理。經理個人賬戶達到300萬元后，可以申請成立二級創業公司，擔任總經理。總經理個人賬戶達1000萬元后，可以申請成立一級創業公司，擔任總裁。
簡而言之，今日兵、明日將、后日率領三軍打大仗是“群體老板制”的三部曲。“群體老板制”不但增強了員工的凝聚力，促進了企業的快速成長，而且產生了巨大的磁石效應。國家千人計劃專家郗濤、在世界500強企業擔任過高管的電氣工程師韓文等精英的加入，即是最有力的證明。
如今，“群體老板制”在盛隆電氣已經產生了“裂變效應”。經過一茬又一茬的接力，盛隆電氣的“老板”隊伍像滾雪球一樣，越滾越大。這400多名“老板”及其帶領的團隊，如同400多臺大大小小的發動機，為盛隆電氣的發展提供了強大而持久的動力。
“我們這個機制，對企業的發展，對社會的發展，都能帶來正能量。對于人的影響，就是使人越做越健康，越做越提升，越做越享受。我們的群體老板制，不發展、不前進，就做不下去；沒有人與人互相幫助的思想，就做不下去；你只自己要自主，不給別人自主，根本就發展不起來。它非常硬性地制約了人性的弱點，讓你只能朝好的方向發展，朝壞的方向一走就出問題。”謝元德透露，接下來，盛隆將全面發力“攜手百企、網通百城、鏈接百校、創建百團”的新戰略，造就“盛隆產品好看、好聽、好用、好賣”的利好環境；發揮盛隆“配用電互聯網監測中心”的創新科技優勢，完善營銷、設計、生產、產品、技術、運維一體的行業產業鏈和一條龍服務體系；夯實科技城、盛創院、中國錦的金三角格局，精心繪就盛隆的百年藍圖。
特大喜訊！工信部部長苗圩對盛隆電氣給予充分肯定，并批示：
請辦公廳找中國工業報社，注意總結推廣企業的這些做法，現在特別需要這樣的典型案例，踏踏實實地做事。
今日，《中國工業報》以“壯闊東方潮，奮進新時代，慶祝改革開放40年，致敬中國工業榜樣系列報道”的開篇，報道盛隆電氣。
盛隆模式 志在基業長青的草根實踐
■中國工業報記者 郭俐君
“群體老板制”不但增強了盛隆員工的凝聚力，促進了企業的快速成長，而且產生了巨大的磁石效應。
壯闊東方潮，奮進新時代，慶祝改革開放40年，致敬中國工業榜樣
開篇的話
始于1978年，一場深謀遠慮的改革開放從規模和內涵上深刻改變了中國乃至世界的歷史進程。從農村到城市，從試點到推廣，從經濟體制改革到全面深化改革，40年眾志成城，40年砥礪奮進，40年春風化雨，中國特色社會主義偉大事業開創了全新境界。在深化改革和深刻重構的宏大篇章中，作為大國之“筋骨”的工業，勇于開新局、強體魄，書寫了一部激情澎湃的奮進史。
歷史燭照時代，榜祥傳承精神。于波瀾壯闊的改革大潮中，一批先鋒企業以逢山開路、遇水架橋的開拓精神，實現了從優秀到卓越的偉大跨越，成為時代精神的傳遞者、主流價值的塑造者、社會潮流的引領者。
回望來路，前瞻未來，在改革開放40年的時間節點上，我們推出這組系列報道，是為了不忘初心、牢記使命，汲取智慧、繼續前行，亦是為了致敬中國工業榜祥，致敬這個偉大的時代！
無論從時間的縱深還是空間的延展來看，盛隆電氣集團都是最契合中國改革開放40年發展脈絡的一個獨特存在。
1979年5月13日，29歲的謝元德與其他六個年輕人一起，在湖北省棗陽縣王城鎮的一個簡易草棚里掛起了湖北第一家農村聯合體企業的招牌。此時，安徽鳳陽小崗村的“包產到戶”還沒有被正式肯定，深圳被確定為“經濟特區”也是半年后的事情。毫無例外，尚屬逆勢而行的個體企業受到了排擠與打壓。當地工商局急匆匆趕來想封門的時候，才發現這是一個連門都沒有的企業。
也許誰都不曾想到，這個頑強生存下來的企業在日后會成為中國民營經濟的一個獨特樣本，并為中國企業的發展開啟了一扇奇妙之門。
如今逐一盤點改革開放之初萌生的那些明星企業，我們會很惋惜地發現，時至今日仍在健康持續發展的已是鳳毛麟角，而這也讓盛隆的樣本意義更顯彌足珍貴。
作為我國電氣制造業的后起之秀，盛隆電氣集團近幾年的發展勢頭令人側目。在經濟下行壓力加大、增長速度放緩的大環境下，盛隆仍保持了強勁的發展勢頭，國內外市場的反應都非常樂觀。僅2017年在武漢舉辦的一次電氣智能用電博覽會上，盛隆就斬獲了高達756億元的訂單。
這個與改革開放同節拍共命運的企業，究竟依靠什么走到今天？外界所推崇的盛隆模式是基于怎樣的土壤而萌發，又是如何不斷在實踐中得到優化和完善的？盛隆模式可否被復制，又是否能支撐企業與時俱進、永續發展？對于這些問題的探究，是對盛隆發展原生態和本真態的一次回顧，也是對盛隆模式的一次全新梳理。
破立并舉
在堅守實業中韌性成長
“盛隆模式本身很簡單，但內涵豐厚，易學難做。所謂易學，就是一看就懂；所謂難做，是指很少有企業家能有謝元德這樣的胸襟、激情、夢想與人生境界。這種模式要發揮作用，需要逐步培養一種群體文化，也就是儒家文化的精髓——‘己欲立而立人，己欲達而達人’，這種文化與市場經濟對人的基本假設是相背離的。”清華大學經濟管理學院副教授宋學寶認為，盛隆能夠培養出這樣的文化，將這種文化加以貫徹落實，并與自己的經營模式環環相扣，堪稱奇跡。
對此，現任盛隆電氣集團黨委書記、董事長的謝元德給出了這樣的答案：“我們之所以能持續發展，是因為我們始終堅守實體經濟不動搖，咬定青山不放松；始終堅持走高質量發展道路，把創新作為第一動力，把質量視為生命；始終堅持員工與企業共同成長，創立并成功實踐了一種被稱為‘群體老板制’的群體企業家制度。”
盛隆的每一步，都精準契合著改革開放的節拍。
1984年，當初那個被排擠的公司從小鄉鎮搬到了縣城，業務范圍從建筑材料拓展到電氣開關，并率先帶頭讓員工穿西服。衣著變化之下，是制度的變革。此后，盛隆開始摒棄大鍋飯，建立經理負責制，開始績效考核，探索“共建共享”的群體老板模式……
有學者認為，盛隆模式是改革開放的產物在創新中實現了包容性的發展。它力求汲取公有制經濟和民營經濟兩者之長而摒棄其短，開創了一種新的產權形式及公司法人治理機制——既要舉旗幟，辦良企，走正道，做奉獻；又要有動力，有活力，效益高，能永續。這一機制產生的時代環境是偉大的改革開放大潮，理論基礎是中國特色社會主義理論，實踐基礎是盛隆文化、管理模式及創業實踐三者長期的探索結合。盛隆的十大代表性文化就是這種結合的鮮明體現。
謝元德坦言，他所處的大時代和大背景賦予了革命青年滿腔報國情懷，而具有深厚歷史淵源的優秀傳統文化更加強化了這一印記。“最初建廠的時候，我在靠近草棚的水泥板上，用紅油漆寫了這樣兩句話：為四化建設出力，為人民造福流汗。至始至終，為國為民都是盛隆的宗旨。我堅信，只要是為國為民，企業永遠不會垮，一千年都有事做。”基于這一信念，盛隆人篤定，只有始終堅守實體經濟，聚焦電氣制造業，才能基業長青。
據悉，在前些年實體經濟發展的外部環境欠佳，不少企業選擇脫實向虛，轉行去搞房地產、股票、期貨之時，盛隆電氣也同樣面臨巨大的誘惑。是改弦更張去掙快錢，還是繼續踏踏實實埋頭做實業？
“辦企業和種莊稼一樣，必須實打實，不能耍小聰明、搞投機。實體經濟是一個國家經濟的根基，也是盛隆電氣的立身之本，我們必須堅守，絕不動搖。”為了杜絕走捷徑的念頭，謝元德公開宣布，盛隆電氣在任何時候，都不會去圈國家的地，不會去圈老百姓的錢，“任何人都不準踩這兩條紅線”。
不僅如此，為了心無旁騖做主業，盛隆還主動剝離了五金加工和建筑、運輸等產業，潛心聚焦電氣制造業，尤其是國家急需發展的互聯網智能電氣制造業。堅守與深耕終有回報，盛隆電氣現已成為中國智能用電行業領先的全鏈條供應商、互聯網智能供電設備制造業的一艘巨輪。目前，盛隆旗下已經有35個子公司和工廠，2個研究院，業務遍布國內所有省市和海外50多個國家及地區。其不僅成功參與了京滬高鐵、南水北調、首都機場等多個國家重大工程項目，還成為越南國家電網、蘇丹新港、斯里蘭卡漢班托塔機場等海外重大項目的設備供應商。
創新賦能
智能先行贏得行業制高點
在同行看來，盛隆成功的關鍵是其在不確定性的市場環境下，能做出更加精準的預變和應變。而這似乎與其別致的企業界定息息相關。
盛隆對于自身的定義是：制造優質產品的企業、培養企業家的平臺，支持大眾創業的生態系統。嚴格意義上而言，后兩者似乎超越了企業的內涵，更多體現的是社會責任與公益范疇。對此，武漢市副市長徐洪蘭曾評價說，“盛隆是孵化器也不僅僅是孵化器，是平臺但也不僅僅是平臺，是工廠但也不僅僅是工廠，是學校但也不僅僅是學校。”
而在謝元德看來，他心中的盛隆，應該至少具備兩個第一：建設中國電氣開關行業現代化的第一車間、打造盛隆大學培養現代企業人才的第一課堂。
為了成就第一車間的夢想，盛隆趟出了一條特有的道路。據盛隆電氣集團有限公司智能配電事業部總經理龔圣德介紹，盛隆最初從事的是配電設備相關業務。改革開放之前，我國配電業務遵循的是蘇聯標準。改革開放后，ABB、施耐德、西門子等國際巨頭迅速占領了中國市場。相較于國產配電設備，外資品牌的產品更輕、更薄、能耗低，優勢明顯。但與此同時，這些品牌體量太大，剛進入中國時不夠接地氣，在服務上有一定的局限。審時度勢，盛隆采取了向國際巨頭學本領的策略，逐步成為這些大品牌的授權生產商。更為關鍵的是，意識到國外品牌的軟肋，盛隆在滿足客戶的不同需求上狠下功夫，在產品的開關數量、回路、集控、管理等方面做出了差異化的設計。此外，針對我國各地區供電標準的不同，盛隆根據客戶的需求，悉心為其提供專屬化的配電工程解決方案。
細節往往決定成敗，深耕市場的盛隆不僅向外資品牌學到了先進的設計理念，也形成了自己獨特的優勢，并開始全國落子。1991年，盛隆入駐首批國家級高新技術產業開發區——武漢東湖新技術產業開發區，在地利上更進一步。1999年，盛隆電氣北京研究所成立，盛隆電氣的業務領域延伸至供電系統，并擁有了電力工程資質。此后，盛隆電氣不斷南下、東進、西擴，先后在武漢、北京、上海、重慶、廣州建立“五大營”，潛心謀劃電氣智能化的發展。
在這個過程中，盛隆始終堅持走高質量發展道路，將創新作為第一動力，花大力氣構建以市場為導向、企業為主體、產學研深度融合的技術創新體系，與清華大學、中國科學院電工研究所等單位開展了產學研合作，在北京成立了由我國著名電氣專家、中國工程院院士顧國彪領銜的智能配電研究所，并且不拘一格在海內外延攬高端人才。
開疆拓土的同時，盛隆發現，一些先進的設備在客戶手里卻用不出好性能，其原因在于“好裝備易得，但配套維護的優質服務難求”。為此，盛隆嘗試由賣設備轉向賣服務，致力于為客戶提供一體化的產品設計、設備提供、安裝調試、運行維護等系統服務。“我們不需要彎道超車，我們要做的是開辟一個新道路，做填補市場空白的第361行！”謝元德說。
武漢大學教授、原校黨委書記李健在《關于盛隆電氣集團堅守實體經濟走高質量發展道路的調研報告》中提到，早在八年前，盛隆電氣集團總裁謝洪潮博士就注意到，世界配用電領域正從以電力保護技術為代表的功能化時代，走向電力技術與數字化技術、互聯網技術相融合的智能化時代。面對這場新的變革，盛隆果斷出擊，組織精兵強將開發具有世界先進水平的iPane1互聯網智能低壓電氣柜和iOVE2000互聯網智能配電系統。如今，這兩款有自主知識產權的產品，由于技術含量高，性能優越，質量可靠，節能環保效果明顯，打破了國外品牌在高端市場的壟斷，成為市場的明星產品。
“智能用電，保證20年”，是盛隆電氣寫在最新系列產品上的標識，也是盛隆電氣對客戶的莊嚴承諾。目前，智能用電管家新業務為公司帶來超過了50%的收入，盛隆在國內智能用電市場的占有率穩居第一，并獲得了國際同行的高度認可。2017年，在盛隆電氣主辦的首屆智能用電博覽會上，施耐德、西門子、ABB等巨頭悉數到場，與盛隆簽署合作協議，共同制定國際行業標準。中國的電氣企業開始以一種全新的角度和姿態，亮相國際舞臺。
模式獨創
群體老板制衍生磅礴動力
在培養現代企業人才的第一課堂的道路上，盛隆似乎走得更遠。其探索的“群體老板制”不僅在實踐中取得了巨大成功，還被清華大學經濟學院、復旦大學管理學院等寫進了經典案例庫。
“群體老板制”又被稱為“能人集體所有制”。在盛隆，做你能做＋會做＋愿意做＋價值最高的工作=成功；在盛隆，每個年輕人都可以大膽說出自己的進取心，摒棄“嘴上沒毛辦事不牢”的刻板教條，無須謹小慎微地候著前輩退休，在權力縫隙的漫漫光陰中耗損自己的活力和事業心。
這一根植于中國傳統文化，同時深受社會主義核心價值觀和國內外現代管理思想影響的獨創思想，是盛隆在長期實踐中逐步累積和沉淀下來的。它是一種“統分結合，個體為基，統分共利，集強個益”的機制，特點是大中含小，小中寓大；合中有分，分中有合；統而不僵，分而不散。其顯性目標是推動企業科學發展，實現做大做強；其本質意義是大眾創業、萬眾創新；其核心價值在于育人、立人。
“盛隆模式的核心之一就是‘群體老板制’，即把企業的銷售功能完全承包給企業的員工，但這種承包又不是簡單地當甩手掌柜，而是為銷售人員提供全方位的服務，確保產品質量、成本優勢和設計方案優化。銷售人員既是沖鋒陷陣的戰士，同時又是企業產品決策的指揮員。這種模式極大地激發了銷售人員的首創精神，提升了銷售決策的速度、效率和針對性，我稱之為最佳的銷售模式。”宋學寶剖析道，這實際上使每個銷售員成為真正的創業家、服務客戶的第一責任人，使銷售真正成為企業的龍頭，使企業真正以市場為導向。
他同時指出，這種銷售功能的“承包制”不是僵化的，盛隆一直在持續地對這種“承包”模式進行優化、完善，使之更好地適應了企業的發展和市場環境的變化。
具體而言，“群體老板制”的主要做法是，企業為有本事、想干事的員工創新創業營造環境，搭建平臺，幫助他們成長為領軍人才；支持員工通過自己的奮斗當企業家，共同參與企業治理，共同分享發展成果。為了培養“老板”，盛隆電氣建立了三級創業公司架構。當創業者淘到第一桶金、在公司賬戶上有屬于自己的100萬元后，就可以申請注冊三級創業公司，擔任經理。經理個人賬戶達到300萬元后，可以申請成立二級創業公司，擔任總經理。總經理個人賬戶達1000萬元后，可以申請成立一級創業公司，擔任總裁。
簡而言之，今日兵、明日將、后日率領三軍打大仗是“群體老板制”的三部曲。“群體老板制”不但增強了員工的凝聚力，促進了企業的快速成長，而且產生了巨大的磁石效應。國家千人計劃專家郗濤、在世界500強企業擔任過高管的電氣工程師韓文等精英的加入，即是最有力的證明。
如今，“群體老板制”在盛隆電氣已經產生了“裂變效應”。經過一茬又一茬的接力，盛隆電氣的“老板”隊伍像滾雪球一樣，越滾越大。這400多名“老板”及其帶領的團隊，如同400多臺大大小小的發動機，為盛隆電氣的發展提供了強大而持久的動力。
“我們這個機制，對企業的發展，對社會的發展，都能帶來正能量。對于人的影響，就是使人越做越健康，越做越提升，越做越享受。我們的群體老板制，不發展、不前進，就做不下去；沒有人與人互相幫助的思想，就做不下去；你只自己要自主，不給別人自主，根本就發展不起來。它非常硬性地制約了人性的弱點，讓你只能朝好的方向發展，朝壞的方向一走就出問題。”謝元德透露，接下來，盛隆將全面發力“攜手百企、網通百城、鏈接百校、創建百團”的新戰略，造就“盛隆產品好看、好聽、好用、好賣”的利好環境；發揮盛隆“配用電互聯網監測中心”的創新科技優勢，完善營銷、設計、生產、產品、技術、運維一體的行業產業鏈和一條龍服務體系；夯實科技城、盛創院、中國錦的金三角格局，精心繪就盛隆的百年藍圖。
